柳传志要让士兵爱打仗

众所周知，联想在企业管理方面，一直强调三个要素。一是“建班子”，即企业如何构建领导班子，如何使班子良性运作，如何使班子里的人在不适合企业发展时顺利退出等问题；二是“定战略”，即在企业有了一个好的班子以后，要确定企业的发展目标，部署实现目标的步骤和手段；三是“带队伍”，即如何执行企业制定的战略。

企业要做大、做强，肯定需要不断调整战略，但仅此并不足够，因为战略的执行需要员工的“士气”。什么是士气？就是说，当领导下决心要做一件事的时候，没有人会质疑，而是坚决执行到底。定战略是“知”，带队伍就是“行”，就是要鼓动员工的士气，让士兵爱打仗。那么如何让士兵爱打仗呢？柳传志认为必须从员工激励、企业文化和员工培训入手，三管齐下培养员工“爱打仗”的热情。

双重激励提升士气

物质激励：履行对员工的责任

许多企业都将激励视为管理员工的重要手段，但由于激励，特别是物质激励多会影响企业的成本和收益，因此往往流于形式。但联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。因此，物质激励是精神激励的基础。

物质激励分为长期激励和中短期激励。需要一提的是，随着企业效益的提高，员工的待遇是应该逐年提高的。虽然，联想作为制造业，利润很薄，对每一项支出都要精打细算，要“从毛巾里面拧水”，但是不能从员工的待遇方面去拧，而是要千方百计地提高企业的效率，否则，员工很快会被“掏空”，企业也就无法跟对手竞争。所以，在这个情况下，联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高（含外资企业的中方员工）。

●股权激励：联想20多年发展历程的重大突破

股权激励是联想最主要的长期激励方法，也是联想20多年发展历程的重大突破。

1993年，为了将员工（尤其是骨干员工）的积极性保持下去，柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想，但因为联想是由中国科学院投资的国有企业，员工持股涉及到股份制改造问题，受当时政策影响，一时难以实现。于是退而求其次，将“股权”改为“分红权”，员工也便拥有了35%年利润的分红权，这为联想迈入股权激励走出了第一步。不过，因为涉及到税收等问题，分红的钱当时并没发，而是暂时存在企业,所以，当时的分红看起来还是一张“空饼”。之后的2001年，联想走出了股权激励的第二步，进行了股份制改造，用原来分红的钱买下了35%的股权，将原本是一张空饼的分红权做实了。

这件事给人以很大的启发，有了钱以后（特别是面对一笔巨额资金）再去分配，是比较困难的，必然要产生很多纠纷，但是在只有一张空饼的时候，大家不会特别计较，原则也相对容易制定。所以，事先制定分配规则非常重要。

拥有了真正的股权之后，联想的员工具体该如何分享呢？这方面联想做得也比较成功。他们将股权中的35%分给了11个创业元老和主要的核心骨干，把20%分给了从1984年开始创业的180多个普通员工，剩下的45%留给了后来的年轻人。

股权对老员工来说一种尊重和奖励，许多能力不足的老员工在获得股权后，心甘情愿地从重要的岗位上退下来，且积极主动地支持年轻人的工作，因为“结出的果子，第一批会被送给他们品尝”。这就是联想跟其他企业相比，在交接班的问题上做得比较好的地方，其实还是好的分配机制打下了基础。

同时股权对于新员工来说也是一个巨大的工作动力，它促使年轻人义无反顾地冲到第一线。如今的联想相比2001年时，已经得到了突飞猛进的发展，股权激励在其中的作用不言而喻。